小红书营销策划公司 :[媒体交流]这是我公司所谓的垃圾营销总监写的垃圾策划书，大家评评吧

字幕条短视频 2022年07月10日 03:00 550 admin

是这样的过程；我们公司的老板不懂营销也不懂管理，有个还拿得出手的产品但不懂得推广。所以就请个人来营销．而那所谓的营销总监原来只是个做业务的，看到老板不懂，就过来忽悠，然后公司上班两个多月了，啥事没做，就是憋出个这个东西（当然，在这期间他也提了个给公司做ＬＯＧＯ的建议，只是建议，然后就交给专业的广告公司去做了，也给公司提了个做网站的建议，而且连网站怎么做他也不懂，却在那里指点江山．唯一能够开口提的意见就是；我们公司原有的网站的ＦＬＡＳＨ很不好看，也没见他提其他什么意见了．两个月啊！营销总监就这水平。真是丢传媒人士的脸，还总监呢！真厉害啊）．下面，请大家看看他所谓的策划书，都不好意思跟他提意见啊

　　市场规划与拓展计划

　　1．市场分析与公司现状

　　我国门窗行业从古时到八十年代到了一个全新的发展阶段，因与世界的接触，逐步引进了铝合金，并且在经过短暂的塑钢冲击之后，成为市场的首选材料，然而十多年二十年过去了，铝合金门窗似乎陷入了一个怪圈，似乎200元/㎡的门窗是一个较为合理的价格，而国家有关权威部门从安全的角度来考虑其门窗的价格应该在350元以上，而要加上节能等方面，则最低应该在500元以上才是合理的价格，所以权威部门认为200元左右的门窗肯定是不符合市场规律的。我国加入WTO也已是好几年了，而随着国际市场同步化的越来越近，门窗行业的出路依然不是很明朗，规模化经营依然难以实现，其竞争也越来越激烈，品质始终难以达到理想效果，而从远来看，任何行业的成功企业都是在进行品牌营销后才能做大做强，可目前门窗行业能有品牌经营理念的还不是很多，而我公司是在很早就已意识到了品牌的重要性。并且为此付出了不少的精力和时间，众多专利与荣誉的获得，都是为了公司品牌运作和长远发展打下的劳实基础。可以说，现在是万事俱备，只欠东风。然而这个东风就是我们目前较难跨越的门槛—那就是资本的不成熟，所以无法进行市场的投入，另外就是欠缺市场的拓展能力与经销商的管理经验，而资本又直接影响到市场的发展，可是目前公司又不可能进行大的投入，根据这种情况只能采取渐进的方式来规划市场。

　　2．公司销售现状

　　通过多年的努力，公司得到很大的发展，但就目前来看，公司的品牌，产品与市场的占有率及不对称,其中在东莞本地市场的占有率也过于偏低，这与公司的营销有很大关系，主要是没有采取责任管理和淘汰制，其经营方向也有很大的偏差，如公司只注重门窗工程而没有在终端销售铝材，同时没有明确的销售目标，就不可能有一个优质的市场，而要想有市场占有率，就必须打破这一种模式，另外，面对外地市场，没有统一的的规划和政策，物流也难以跟上，还没有一套系统的经营管理模式 ,可以说要不就是做不好，要不就是经销商赚钱，而公司得不到想要的品牌发展和利润，面对以上种种情况，公司应该寻求更为合理的营销方案，并提升配套的服务，否则可能在3—5年后，我们面对的都是大品牌和小型门窗店的双重挤压，再想发展就会要付出更多的资源和努力，所以，从市场来看，早晚都需要进行这方面的投入和市场的规范化运作。那就早做好过晚做。

　　3．品牌与价格定位

　　品牌可以说是一个企业生原与发展的根本，想要有独立的自主权，就必须要有自己的品牌，它也是一个企业提升形象增加企业附加值的必然体现，品牌的定位就直接涉及到。今后品牌发展的好与坏，从现在我们品牌所定位的百分百贴近自然，可以说是一个较好的定位，把窗与自然联系，通过窗的介入，使人能更多更贴近的享受到自然的空气，更快的排除室内污浊的空气，可以说定位还是比较好，但考虑到更具针对性和时代感，利用消费者对优质生活的诉求及健康的不断追求，则个人认为用“百分百健康生活”比较好. 就北京市目前商品住房而言，房屋价格在8000-10000元/㎡的房屋所使用门窗的价格在800-1000元/㎡，房屋价格在5000-8000元/㎡的使用的门窗价格在600-800元/㎡，房屋价格在4000元/㎡以下的使用的门窗在350元/㎡，而我们的全开窗不管从安全性、美观耐用方面，采光通风方面来说都达到了国内较高水平，所以价格定位在中档偏上是一个很明智的价格定位。

　　4．市场的更新整合

　　就目前来讲，我们的渠道建设没有真正的开始，业绩对一个有自己的优秀产品的公司来说，确实公司的业绩不大，经销商要不就能力不够，要不就是只顾自己赚钱而没有考虑公司的情况，所以针对这种情况，公司应该在营销上进行整合，对优秀的经销商进行新谈判实施公司的目标管理，要求其进行市场的调整，加大销量，如不加大销量，就应该考虑销售铝材，以此带动公司的业绩，使经销商明白，销售铝材对市场的占有率和提高品牌知名度有好处的，还能适当获取利益。对方是能力较差的经销商进行强性任务销售指标，如果完不成，则取消其经销商资格，当然，取消前应该找到能替代的经销商是很重要的。

　　5．市场的发展与拓展

　　任何产品能成功进入市场并被消费者接受，都是因为品牌形象被成功的运用，市场定位清淅明确，产品附加值发挥充份，营销战略运用得当，人力及资源被充分运用，市场切入点找到准确，而且要想做得好，就必须对市场进行责任管理，还要有一定的支持与经销商沟通，使其意识到前期投入的重要性，其前期投入可以在今后更容易更多的收回，而市场的发展，又与产品被终端市场占有率有直接关系，所以产品销售越多，其市场认可度就越高，而产品销售越多，其对市场的投入也相对可以越多，市场占有率又会越大，而这时就会形成一个良性的循环。

　　在公司这方面，应该由专业的市场拓展来拓展市场,尽可能由一级往下发展，一个有能力的一级，往往会利用有限的资源，并站在发展的角度去发展市场，同时公司应该从长远考虑，发展一个做好一个，并由点连成片，这样对于企业的后续支持，都能省下不少人力物力，并且能通过尽快打入当地市场。

　　6．经销商的开发与管理

　　经销商直接关系到企业在当地市场发展的好坏,所以,我们对经销商应该有一个适合企业发展的标准,就目前来说,我们寻求一个一级经销商的标准应该是:1.对门窗行业有一定的了解.2.能寻找到熟悉及行业技术工程的员工.3.资金能力应该具备30万以上.4.个人信誉度较好,在当地有较好的个脉关系.5.有较强的市场及发展意识6.有合作共赢的愿头,以上几点应该成为我们对经销商的一些标准并随着企业的状大和战略的改变面有所改变.

　　经销商的管理一直一来是企业管理的难题,经销商管理的好与坏,不光关系到企业的发展,同时也关系到经销商个人的发展,所以企业要对经销商进行统一管理,并培训经销商使其和公司的文化价值观达到大体相同,每一个经销商尤其是一级经销商的建立,都应该由一名市场拓展协助并管理,让经销商的思想和行为基本能符合企业的发展需要.

　　7．市场的规划

　　上面说过,公司目前的管理能力和物流能力严重不足,如果对市场进行任意扩张,很有可能会事半功倍及损害市场,让经销商感到百分百做而不敢做,我的意见是,今后的重点放在广东,集中一切资源和人力,以东莞市场为目标,做强做扎实,这样走出去有底气,才有更强的实力去打拼市场,应该可以对现在的经销商进行从新洗牌,那些做得好的可以引导,做得差的可以淘汰掉,加强责任管理,使其不再守株待兔,主动出去,主动想办法解决问题.

　　对于广东省内市场,那些做得好的,尽可能的引导,使其尽可能的付合并做到与公司的管理同步,做得不好的,进行销售任务制定,实在达不到,重新再找到经销商后,就取消其经销商资格.其它地区就不主动去寻求经销商,有能力的可以让其经销产品.

　　8．市场投入

　　市场投入应包括开拓,管理,广告宣传,品牌推广等费用,一个企业要想有长远发展,就必须不断地进行投入,而投入的多少,又关系到企业持续发展的快慢和大小,因此,建议企业应有这方面的规划和投入,而不是一时投入,一时又不投入,应长期拿出赢利的一个比例按照需要和计划进行实施,投入多少,应取得什么样的效果,都应有制定.

　　9．企业战略与目标实施的重要性

　　一个企业,应该有一个明确的企业战略,也就是对市场的分析,对手的应付方法,再根据这个评价来制定目标,而目标的制定可以振奋与激励全体员工和经销商与公司共同去努力,共同发展与进退,正所谓人无远虑,必有近忧,企业没有明确可行的目标,就没有方向,不知道该怎样使力和利用资源，更不知道我们今后会怎样，一个不知道未来的企业，不知道该怎样来合理利用资源，也不能给员工向心力和凝聚力，无法让其对企业有信心，因此，我们应该尽快制定一个企业发展目标，按照这个目标把总体目标分解成若干阶段情目标和子目标，每一个阶段情目标或子目标进行预算评估，这样就能使大家共同有一个点，让大家往这个点上使力，就比较容易达到目的，不必要有太多浪费，而且标一旦与预期不一致时，就应该有高速修正目标的能力。

　　10．重新再做本地市场，兼顾广东市场

　　通常来说，很少有哪家公司可以同时开拓很多市场，然而东莞是我们的大本营，我们的市场占有率如此之低，以至于大本营都没有其它区域做得好，这在营销中是为大忌，因为一般来说，在大本营我们都做不到第一，谈走出去就比较苍白无力，没有支撑点，所以目前来说，从好本地市场兼顾广东市场就应该放在公司的战略位置，如果我们能用一年的时间把本地及广东市场做好，那可以说对我们走向全国来说是影响深远的，而现在对我们来说，我们应该把广东以外的市场，作为我们的游击区域，也就是说，任其发展，适当指导。

　　按理说，在民房中，我们的产品在本地的市场占有率从营销的角度，应该说有50%-60%的份额，但考虑到待业和产品的特殊性，我们起码也应该占到市场的20%-30%以上才是正常的，从产品分析，我们目前有中档偏上价位的全开窗可以应付中高端市场，有两个系列的推拉窗是低价的，可以应付低端市场，公司在产品上兼固了两个档次，经销商应该如何做，可是由于公司没有进行业绩考核制度，没有进行市场监督，没有进行渠道的再开发，反而业绩没有增长的潜力，所以，我们应该从以上方面来考虑，完善制度，一定要让优秀的经销商的意识与公司大体一致，公司应该考虑到没有大本营，就没有根据地，没有根据地去拓展全国市场，反而困难重重，从物流，物力，人力，财力等等各方面我们无法有效动作市场，而一个无法有效动作的市场会对今后的市场动作造成各种伤害，从这方面来说，我们应暂时不支持外地市场的发展。

　　就以上的各种分析和总结，现做出以下具体步骤来实施，给予大家共同讨论。

　　A．根据市场情况，制定一二级经销商考核制度代理商考核制度。

　　注：1.充分与经销商代理商沟通,让其明白公司和外部市场环境的情况,针对区域,由经销商和公司共同制定销售任务,并对其进行考核,并让其知道考核对公司和经销商,代理商的重要性.

　　注:2.充分与经销商和代理商沟通,公司进行市场与经销商管理的必要性.

　　注:3.充分与经销商沟通,让经销商,代理商明白,市场的残酷,公司不实施这些方案,公司和经销商代理商的生活窨都会更准.

　　B. 建立经销商,客户档案,由市场部进行管理.

　　由市场部建立统一档案,对经销商的业绩,客户进行资料管理与跟踪,经销商也应该建立客户资料档案,定期式不定期传回公司,由公司对经销商和客户进行分析,以便对市场进行反应.

　　C. 对方经营不到位的经销商,应该让其知道,公司会介入其经营中或直接取消其经销资格.

　　D. 公司采取主动策略,加大经销商的开发力度,经销商可以用一个周期进行培养,每个子区域用三个或更多的经销商来提升一个符合我们要求的经销商并与其签订协议,也可以直接加入有能力和眼光的人和单位加入.

　　E. 具体实施时间安排.

　　1. 准备相应的考核方案,表格,经销商,代理商管理办法,这个阶段应在打落幕前完成,同时完成市场的调查.

　　2. 用十五到一个月的时间对经销商和代理的思想心态进行调查,多下到经销商处与其沟通,达成一致,不能达成一致的,我们应考虑准备新开发经销商的方案.